Por qué fallan las fusiones y adquisiciones y cómo se puede evitar el fracaso
3/29/2007 10:25:05 AM
La actividad de M&A ha continuado aumentando significativamente la última década, tanto a nivel local como internacional. Los sectores con mayor actividad de M&A han sido las empresas de servicios como banca, aseguradoras, farmacéutica y entretenimiento. Aunque las operaciones de M&A son un medio popular de incrementar el crecimiento o solidez de las empresas, la estrategia no siempre resulta en lo que se esperaba en términos de aumento de rentabilidad o economías de escala. Aunque los motivos para las fusiones se pueden describir como prácticos, psicológicos u oportunistas, el objetivo central es alcanzar la sinergia. No obstante, como muchas organizaciones lo han padecido, el mero reconocimiento de una sinergia potencial no es garantía de que la unión realmente desarrollará ese potencial.
La pregunta principal sigue siendo: ¿por qué tantas operaciones no cubren las expectativas? En el corto plazo, muchas adquisiciones aparentemente lucen bien, pero los decepcionantes niveles de productividad a veces se enmascaran detrás de un ahorro de costes extraordinarios, venta de activos o astutos manejos impositivos que inflan las cifras de los balances financieros en los primeros años.
Las ganancias de las fusiones son muy difíciles de evaluar. Existen problemas al seleccionar los índices apropiados para hacer cualquier evaluación, así como dificultades al decidir sobre un período de medición adecuado. Tradicionalmente, los criterios seleccionados por los analistas son:
* Ratios “profit-to-earning”, determinados al dividir los beneficios (antes distribuciones e impuestos) por el ingreso operativo neto. Esto indica la efectividad de la empresa de completar proyectos rentables.
* Fluctuaciones en los precios de las acciones (en el caso de compañías que cotizan en bolsa)
* Evaluaciones gerenciales
En el mercado anglosajón, algunos expertos colocan la tasa de fusiones fracasadas en hasta 80%, y existe evidencia que indica que cerca de la mitad de esas fusiones no llegan a alcanzar las expectativas financieras. Un estudio estadounidense muy citado presenta evidencia de que la mayoría de las organizaciones habrían recibido un mejor retorno a sus inversiones si hubiesen sencillamente colocado su dinero en el banco en vez de comprar otra compañía. En España, sólo se producen 40 fusiones o adquisiciones por cada 1.000 empresas registradas.
Por tanto, muchos expertos financieros han concluido que los beneficiarios de una actividad de M&A son aquellos que venden sus acciones cuando se anuncia el acuerdo y quienes están participando y asesorando la transacción.
RAZONES TRADICIONALES DEL FRACASO DE LAS OPERACIONES DE M&A
Muchos tomadores de decisiones aún observan a las M&A como una actividad exclusivamente racional, financiera y estratégica, y no como un proceso de integración de recursos humanos. Es por ello que las consideraciones financieras y estratégicas, junto con el precio y la disponibilidad, dominan la selección del objetivo, dejando a un lado temas como la adaptación de la gente y el entorno cultural. Las explicaciones de los fracasos de las fusiones tienden a enfocarse en reevaluar los factores que impulsaron la decisión inicial de inversión, como por ejemplo:
*El pago de un precio sobre-inflado para adquirir a la compañía
*Pobre adaptación estratégica
*Fracaso de alcanzar potenciales economías de escala debido a una mala gerencia financiera o incompetencia.
Este terreno ha sido bien discutido, sin embargo la tasa de éxito de fusiones, adquisiciones y “joint-ventures” ha mejorado muy poco. Claramente estos factores pueden contribuir a desalentar las próximas M&A, pero esta sabiduría convencional explica sólo en parte lo que va mal en el manejo de una operación de M&A.
La falsa distinción que se ha creado entre problemas graves y sencillos de las fusiones ha sido bastante inútil al tratar de explicar el por qué del fracaso de una fusión, ya que separa el impacto de la fusión en el individuo de su impacto financiero en la organización. Resultados exitosos de M&A están estrechamente vinculados al alcance que pueda tener la gerencia para integrar los miembros de la organización y sus culturas, así como el minimizar las preocupaciones de los individuos.
Al introducir un cambio grande y repentino, las fusiones generan incertidumbres y sensaciones de debilidad. Esto puede llevar a una baja en la moral, insatisfacción laboral y profesional, así como estrés en los empleados. En vez de aumentar la rentabilidad, las fusiones han comenzado a asociarse con un amplio espectro de comportamientos negativos como los siguientes:
* Actos de sabotaje y hurto a menor escala
* Creciente rotación de personal, con tasas de hasta 60 por ciento.
* Aumento del ausentismo laboral y enfermedad en los empleados
Irónicamente, esto ocurre en el mismo momento cuando las empresas necesitan y esperan una mayor productividad, cooperación, flexibilidad y lealtad de parte de los empleados.
La actividad de M&A ha continuado aumentando significativamente la última década, tanto a nivel local como internacional. Los sectores con mayor actividad de M&A han sido las empresas de servicios como banca, aseguradoras, farmacéutica y entretenimiento. Aunque las operaciones de M&A son un medio popular de incrementar el crecimiento o solidez de las empresas, la estrategia no siempre resulta en lo que se esperaba en términos de aumento de rentabilidad o economías de escala. Aunque los motivos para las fusiones se pueden describir como prácticos, psicológicos u oportunistas, el objetivo central es alcanzar la sinergia. No obstante, como muchas organizaciones lo han padecido, el mero reconocimiento de una sinergia potencial no es garantía de que la unión realmente desarrollará ese potencial.
La pregunta principal sigue siendo: ¿por qué tantas operaciones no cubren las expectativas? En el corto plazo, muchas adquisiciones aparentemente lucen bien, pero los decepcionantes niveles de productividad a veces se enmascaran detrás de un ahorro de costes extraordinarios, venta de activos o astutos manejos impositivos que inflan las cifras de los balances financieros en los primeros años.
Las ganancias de las fusiones son muy difíciles de evaluar. Existen problemas al seleccionar los índices apropiados para hacer cualquier evaluación, así como dificultades al decidir sobre un período de medición adecuado. Tradicionalmente, los criterios seleccionados por los analistas son:
* Ratios “profit-to-earning”, determinados al dividir los beneficios (antes distribuciones e impuestos) por el ingreso operativo neto. Esto indica la efectividad de la empresa de completar proyectos rentables.
* Fluctuaciones en los precios de las acciones (en el caso de compañías que cotizan en bolsa)
* Evaluaciones gerenciales
En el mercado anglosajón, algunos expertos colocan la tasa de fusiones fracasadas en hasta 80%, y existe evidencia que indica que cerca de la mitad de esas fusiones no llegan a alcanzar las expectativas financieras. Un estudio estadounidense muy citado presenta evidencia de que la mayoría de las organizaciones habrían recibido un mejor retorno a sus inversiones si hubiesen sencillamente colocado su dinero en el banco en vez de comprar otra compañía. En España, sólo se producen 40 fusiones o adquisiciones por cada 1.000 empresas registradas.
Por tanto, muchos expertos financieros han concluido que los beneficiarios de una actividad de M&A son aquellos que venden sus acciones cuando se anuncia el acuerdo y quienes están participando y asesorando la transacción.
RAZONES TRADICIONALES DEL FRACASO DE LAS OPERACIONES DE M&A
Muchos tomadores de decisiones aún observan a las M&A como una actividad exclusivamente racional, financiera y estratégica, y no como un proceso de integración de recursos humanos. Es por ello que las consideraciones financieras y estratégicas, junto con el precio y la disponibilidad, dominan la selección del objetivo, dejando a un lado temas como la adaptación de la gente y el entorno cultural. Las explicaciones de los fracasos de las fusiones tienden a enfocarse en reevaluar los factores que impulsaron la decisión inicial de inversión, como por ejemplo:
*El pago de un precio sobre-inflado para adquirir a la compañía
*Pobre adaptación estratégica
*Fracaso de alcanzar potenciales economías de escala debido a una mala gerencia financiera o incompetencia.
Este terreno ha sido bien discutido, sin embargo la tasa de éxito de fusiones, adquisiciones y “joint-ventures” ha mejorado muy poco. Claramente estos factores pueden contribuir a desalentar las próximas M&A, pero esta sabiduría convencional explica sólo en parte lo que va mal en el manejo de una operación de M&A.
La falsa distinción que se ha creado entre problemas graves y sencillos de las fusiones ha sido bastante inútil al tratar de explicar el por qué del fracaso de una fusión, ya que separa el impacto de la fusión en el individuo de su impacto financiero en la organización. Resultados exitosos de M&A están estrechamente vinculados al alcance que pueda tener la gerencia para integrar los miembros de la organización y sus culturas, así como el minimizar las preocupaciones de los individuos.
Al introducir un cambio grande y repentino, las fusiones generan incertidumbres y sensaciones de debilidad. Esto puede llevar a una baja en la moral, insatisfacción laboral y profesional, así como estrés en los empleados. En vez de aumentar la rentabilidad, las fusiones han comenzado a asociarse con un amplio espectro de comportamientos negativos como los siguientes:
* Actos de sabotaje y hurto a menor escala
* Creciente rotación de personal, con tasas de hasta 60 por ciento.
* Aumento del ausentismo laboral y enfermedad en los empleados
Irónicamente, esto ocurre en el mismo momento cuando las empresas necesitan y esperan una mayor productividad, cooperación, flexibilidad y lealtad de parte de los empleados.